Comment resserrer les rangs en situation de crise ?
Quand la situation est sous tension, elle se répercute immédiatement et négativement sur les hommes. « Nous observons très souvent que les collaborateurs s’isolent : aussi bien le dirigeant que le commercial ou le technicien à l’atelier » explique Diane Baras, coach et co-dirigeante de Malicorne Conseil.
Une véritable spirale s’installe : plus les individus s’isolent, moins ils coopèrent et performent collectivement, ce qui dégrade à la fois le climat de travail… et les résultats.
Il y a donc un enjeu majeur à recréer rapidement du lien et à ressouder les équipes, notamment à travers des actions collectives ciblées : « rien de tel qu’une action qui produit un résultat utile pour l’entreprise, tout en apportant cohésion et fierté du travail bien fait ! » explique Diane.
Voici 3 exemples concrets.
Resserrer les rangs entre la Force commerciale et l’ADV
Prenons l’exemple de Baptiste*, directeur de développement commercial qui est en poste depuis 1 an et demi. Il constate des tensions entre sa force de vente et son service ADV. Il s’inquiète de plus en plus que la mauvaise collaboration puisse mettre en danger la relation avec le client.
L’une de ses collaboratrices lui demande une formation en « gestion de conflit ». La demande n’est pas anodine. Baptiste le sait. Il choisit d’en faire un sujet collectif et de prendre le problème à la racine : recréer une cohésion au sein de cette équipe.
Pour cela, Batiste nous sollicite avec pour objectifs de :
- améliorer la collaboration,
- développer les interactions internes,
- travailler la posture de chacun pour s’exprimer de façon non conflictuelle en cas de tension ou de désaccord.
Un séminaire d’un jour et demi a été mis en place avec des ateliers variés.
Les résultats sont là :
« J’ai aimé les interactions entre individus : le séminaire était bien adapté à nos problématiques. J’ai pu comprendre comment chacun fonctionne. En plus, cela nous a donné les outils pour mettre en place une organisation simple et efficace dans notre équipe. » nous partage Chloé* de l’ADV.
Et d’ajouter en parlant d’un de ses collègues de la Force commerciale :
« Je comprends mieux Mathieu* et j’ai compris qu’on n’avait pas besoin de s’aimer. Juste mieux se comprendre, se respecter. Je pense vraiment qu’on peut réussir à bosser ensemble ».
* les noms ont été modifiés pour garder l’anonymat de certains de nos clients !
Resserrer les rangs au sein d’un CODIR
Ne croyez pas qu’il faille un budget à 5 chiffres et un château avec piscine pour resserrer les rangs d'un CODIR ou d'un COMEX ! Démonstration avec Serge*, DG d’une PME de 200 personnes, qui est actuellement malmenée par la crise économique.
Serge sait qu’il peut compter sur son CODIR. Ce sont 6 belles personnes vraiment « humaines, loyales, engagées », nous explique Serge avec reconnaissance. Pour autant, Serge décrit une équipe de direction où tout le monde court dans son coin, la tête dans le guidon, sans prendre le temps ni de se parler, ni de prendre de la hauteur. « Chacun se démerde avec ses propres problèmes. On perd toute entraide. Et plus personne ne sait ce que l’autre fait. »
Serge se sent démuni face à cette spirale infernale. Il nous sollicite . Après un échange nous convenons d’un format d’intervention très très court car le système est tellement piégé dans cette course effrénée, qu’imposer un format d’intervention long ne serait pas accepté par les membres du CODIR.
Nous réalisons donc des ateliers de « co-développement », sur des petites demi-journées. Cette technique d’intelligence collective permet de traiter un problème très concret que rencontre l'un membre du groupe. La méthode utilise l’écoute, le questionnement et l’intelligence de l’équipe pour imaginer des solutions concrètes, que l’on ne voit plus quand on a la tête dans le guidon.
Dès le premier atelier, le CODIR verbalise 2 effets : « quelle bouffée d’oxygène » et « wow, quelle puissance quand on met nos cerveaux en commun ».
Après 3 ateliers, le CODIR verbalise de lui-même le fait qu’il est temps de procéder à des changements organisationnels plus importants. Le groupe est même désireux d'un un accompagnement plus exigeant, en investissement et en temps !
Resserrer les rangs entre Responsables d'atelier
Pierre* est responsable des responsables d’atelier. Il se heurte à 2 obstacles : l’éloignement géographique de ses responsables et à des pratiques managériales trop différentes dans les ateliers. Il fatigue et ressent le besoin urgent de travailler sur l’harmonisation des méthodes de gestion des ateliers tout créant un collectif de responsables d’atelier capable de s’entraider… Et de le soulager.
Pierre nous sollicite : « je veux un parcours solide permettant à mes chefs d’atelier d’améliorer leurs compétences managériales et en même temps de créer un véritable esprit collectif. » Et d’ajouter : « je veux un parcours long, pas un truc court qui ne servira à rien.
Nous proposons alors à Pierre un parcours d’un an, sur-mesure, en 4 modules espacés de 2 à 3 mois. Le dernier module abouti à la présentation, pour chaque chef d’atelier d’un projet d’amélioration de son service à la direction de l’entreprise.
Un an plus tard, à l’issu du parcours, Pierre est ravi : « au delà des compétences développées, cette formation a aussi permis de créer des liens forts entre les différents sites de notre groupe. Je suis fier de mes équipe pour leur implication et leur confiance. »
Pierre sait qu’il reste encore un travail de consolidation à mener dans la durée, mais le soulagement est déjà très présent : il peut compter sur ses responsables !
Vous ne pourrez pas changer la crise. En revanche, vous pouvez changer la manière dont vos équipes y font face.
En situation tendue, la différence ne se joue pas uniquement sur la stratégie ou les ressources.
Elle se joue sur un facteur clé : la capacité des équipes à rester connectées, à coopérer et à faire circuler l’information.
Autrement dit : c'est l'humain qui fait la différence.
